"Một doanh nghiệp được quản trị tốt về pháp lý không phải là doanh nghiệp không có rủi ro, mà là doanh nghiệp biết rủi ro đang ở đâu và phải làm gì khi rủi ro xuất hiện."

Một doanh nghiệp sản xuất ký hợp đồng với nhà cung cấp nguyên liệu. Trong hợp đồng, các bên thỏa thuận áp dụng phạt vi phạm đối với một số hành vi, bao gồm việc giao hàng không đúng thời hạn.

Trong sáu tháng, nhà cung cấp nhiều lần giao hàng trễ, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất. Đến khi doanh nghiệp muốn áp dụng điều khoản phạt vi phạm, họ mới nhận ra rằng việc giao hàng chậm không được ghi nhận rõ trong các biên bản giao nhận. Doanh nghiệp cũng không gửi thông báo chính thức cho nhà cung cấp tại thời điểm vi phạm xảy ra. Trong khi đó, người phụ trách theo dõi hợp đồng đã nghỉ việc từ hai tháng trước và không thể liên lạc được.

Hợp đồng vẫn còn. Vi phạm thực tế vẫn xảy ra. Nhưng khi cần thực hiện quyền của mình, doanh nghiệp lại thiếu những căn cứ cần thiết.

Khoảng trống trong trường hợp này không nhất thiết nằm ở nội dung hợp đồng, mà nằm ở cách doanh nghiệp quản lý hợp đồng sau khi ký: ai theo dõi việc thực hiện, khi nào phải hành động, cần ghi nhận những thông tin nào, hồ sơ được lưu trữ ở đâu và trách nhiệm giữa các bộ phận được phân chia ra sao.

Đó chính là khác biệt giữa việc có một số quy định, quy trình, biểu mẫu riêng lẻ và việc thực sự có một hệ thống quản trị pháp lý.

Vậy một hệ thống quản trị pháp lý hiệu quả cần có những thành phần nào và các thành phần đó được kết nối với nhau ra sao trong hoạt động thực tế của doanh nghiệp?

Một hệ thống quản trị pháp lý hiệu quả cần làm được gì?

Một hệ thống quản trị pháp lý hiệu quả phải giúp doanh nghiệp nhận diện sớm những rủi ro có thể phòng ngừa, đánh giá được mức độ rủi ro và chủ động ứng phó khi vấn đề phát sinh.

Hệ thống không chỉ giúp doanh nghiệp biết mình đang đối mặt với rủi ro nào, mà còn phải xác định được ai có thẩm quyền quyết định, quyết định cần được đưa ra vào thời điểm nào, việc thực hiện được kiểm soát ra sao và những thông tin, tài liệu nào cần được lưu giữ.

Về cơ bản, hệ thống cần thực hiện được bốn chức năng:

1. Nhận diện những rủi ro có thể ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp;

2. Đưa rủi ro đến đúng người có thẩm quyền để xem xét và quyết định;

3. Kiểm soát việc thực hiện quyết định trong suốt quá trình vận hành;

4. Lưu giữ đầy đủ thông tin, tài liệu để theo dõi, kiểm tra và bảo vệ quyền lợi của doanh nghiệp khi cần thiết.

Điều này không có nghĩa doanh nghiệp phải loại bỏ hoặc tránh né mọi rủi ro. Trong kinh doanh, doanh nghiệp có thể chủ động chấp nhận một mức độ rủi ro nhất định để đạt được mục tiêu thương mại, chẳng hạn chấp nhận thời hạn thanh toán dài hơn để ký kết với một khách hàng chiến lược.

Vấn đề quan trọng là rủi ro đó phải được nhận diện và đánh giá đầy đủ; quyết định chấp nhận rủi ro phải được đưa ra bởi đúng người có thẩm quyền; đồng thời, doanh nghiệp phải có biện pháp theo dõi và kiểm soát phù hợp.

Việc xây dựng một hệ thống như vậy có thể nghe khá phức tạp. Tuy nhiên, doanh nghiệp không nhất thiết phải làm tất cả ngay từ đầu. Có thể bắt đầu từ những hoạt động thường xuyên phát sinh vấn đề hoặc những lĩnh vực có khả năng gây ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động kinh doanh.

Dưới đây là sáu thành phần cơ bản mà doanh nghiệp có thể xem xét khi xây dựng hệ thống quản trị pháp lý.

1. Quy trình quản trị phù hợp với hoạt động của doanh nghiệp

Khi nói đến xây dựng hệ thống quản trị pháp lý, nhiều doanh nghiệp thường bắt đầu bằng việc soạn thêm quy trình, ban hành mẫu hợp đồng hoặc bổ sung quy chế.

Những công cụ này cần thiết, nhưng tự thân chúng chưa tạo nên một hệ thống quản trị pháp lý nếu không được đặt trong một quy trình rõ ràng và có khả năng thực hiện trên thực tế.

Một quy trình quản trị phù hợp cần kết nối được các bước từ nhận diện vấn đề, đánh giá rủi ro, tham vấn, phê duyệt, tổ chức thực hiện đến theo dõi và lưu trữ hồ sơ. Quy trình đó ít nhất phải trả lời được các câu hỏi:

• Những hoạt động, giao dịch hoặc quyết định nào cần được kiểm soát?

• Dấu hiệu nào cho thấy vấn đề cần được rà soát kỹ hơn?

• Ai có thẩm quyền xem xét và quyết định?

• Khi nào cần tham vấn hoặc phê duyệt?

• Ai chịu trách nhiệm thực hiện và theo dõi?

• Cần ghi nhận và lưu giữ những thông tin, tài liệu nào?

Điều này lý giải vì sao một doanh nghiệp dù có hợp đồng mẫu, quy chế nội bộ và bộ phận pháp chế vẫn có thể gặp những rủi ro đáng lẽ được nhận diện sớm. Các công cụ pháp lý chỉ phát huy giá trị khi được sử dụng đúng trong một quy trình có trình tự và trách nhiệm cụ thể.

Quan trọng hơn, quy trình phải phù hợp với đặc thù hoạt động, cơ cấu tổ chức và cách thức vận hành của từng doanh nghiệp. Một quy trình phù hợp với tập đoàn có nhiều cấp quản lý chưa chắc phù hợp với doanh nghiệp vừa và nhỏ, nơi một cá nhân có thể đồng thời đảm nhiệm nhiều vai trò.

Vì vậy, mục tiêu không phải là xây dựng một quy trình thật nhiều tầng, mà là thiết lập một cách thức xử lý đủ rõ để những người liên quan biết mình phải làm gì khi vấn đề phát sinh.

2. Cơ chế nhận diện và phân loại rủi ro

Một hợp đồng mua hàng thông thường, một hợp đồng phân phối độc quyền và một giao dịch bảo lãnh đều có thể được gọi chung là “hợp đồng”, nhưng mức độ rủi ro và hậu quả đối với doanh nghiệp hoàn toàn khác nhau.

Nếu mọi giao dịch đều phải trải qua cùng một mức độ rà soát, hệ thống có thể trở nên nặng nề và làm chậm hoạt động kinh doanh. Ngược lại, nếu việc có rà soát hay không chỉ dựa trên giá trị giao dịch, doanh nghiệp có thể bỏ sót những vấn đề có giá trị tài chính không lớn nhưng ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động, quyền lợi hoặc nghĩa vụ tuân thủ.

Chẳng hạn, một hợp đồng có giá trị thấp nhưng cho phép đối tác tiếp cận dữ liệu khách hàng, bí mật kinh doanh hoặc hệ thống nội bộ vẫn cần được xem xét kỹ trước khi ký.

Doanh nghiệp vì vậy không nên chờ đến khi từng giao dịch phát sinh mới bắt đầu đánh giá rủi ro. Ngay từ đầu, doanh nghiệp có thể xác định:

• Những hoạt động, giao dịch và quyết định nào thường phát sinh rủi ro pháp lý;

• Những dấu hiệu nào cho thấy một trường hợp cần được rà soát kỹ hơn;

• Những vấn đề nào có thể xử lý theo mẫu hoặc quy trình đã được phê duyệt;

• Những trường hợp nào phải được chuyển đến cấp có thẩm quyền hoặc bộ phận chuyên môn để xem xét.

Đối với hợp đồng, các dấu hiệu cần rà soát thêm có thể bao gồm điều khoản độc quyền, chia sẻ dữ liệu, bảo lãnh, giới hạn hoặc mở rộng trách nhiệm bồi thường, quyền đơn phương chấm dứt, điều khoản khác với mẫu đã được phê duyệt hoặc cam kết có thể ảnh hưởng lâu dài đến hoạt động của doanh nghiệp.

Khi phân loại rủi ro, doanh nghiệp có thể xem xét ít nhất ba yếu tố:

1. Khả năng rủi ro xảy ra;

2. Mức độ ảnh hưởng nếu rủi ro xảy ra;

3. Khả năng ngăn ngừa, xử lý hoặc khắc phục hậu quả.

Trên cơ sở đó, doanh nghiệp xác định vấn đề nào cần được ưu tiên và mức độ kiểm soát tương ứng.

Cách tiếp cận này giúp tránh hai tình trạng thường gặp: kiểm soát quá chặt khiến việc xem xét pháp lý trở thành “nút nghẽn” của hoạt động kinh doanh, hoặc kiểm soát quá lỏng khiến những rủi ro quan trọng bị bỏ qua.

3. Sự phân định rõ thẩm quyền và trách nhiệm

Nhận diện được rủi ro mới chỉ là bước đầu. Doanh nghiệp còn phải xác định rủi ro đó sẽ được xử lý như thế nào và đi qua những ai trước khi một quyết định được đưa ra.

Chẳng hạn, khi nhà cung cấp giao hàng chậm, bộ phận kho có thể là nơi đầu tiên phát hiện vấn đề. Bộ phận mua hàng là đơn vị theo dõi hợp đồng. Pháp chế có thể đánh giá căn cứ áp dụng chế tài. Tuy nhiên, người có quyền quyết định gửi thông báo vi phạm, yêu cầu bồi thường hoặc chấm dứt hợp đồng có thể thuộc một cấp quản lý khác.

Nếu các vai trò này không được xác định từ trước, việc “có người biết” không đồng nghĩa với việc “có người phải hành động”.

Trong từng quy trình, doanh nghiệp cần xác định rõ:

• Ai phát hiện và báo cáo vấn đề;

• Ai cung cấp thông tin và hồ sơ liên quan;

• Ai đánh giá và đề xuất phương án;

• Ai có thẩm quyền quyết định;

• Ai thực hiện quyết định;

• Ai theo dõi cho đến khi công việc hoàn tất.

Một cá nhân hoặc bộ phận có thể đảm nhiệm nhiều vai trò, đặc biệt trong doanh nghiệp có quy mô nhỏ. Tuy nhiên, trách nhiệm và thẩm quyền không nên bị bỏ ngỏ giữa các vai trò đó.

Quyền ký cũng không phải lúc nào cũng đồng nhất với thẩm quyền quyết định. Người được ủy quyền ký có thể là người hoàn tất giao dịch về mặt hình thức, nhưng quyết định về giá, điều kiện thương mại, nghĩa vụ pháp lý hoặc mức độ rủi ro mà doanh nghiệp chấp nhận phải thuộc về người có thẩm quyền tương ứng.

Một hệ thống quản trị tốt không chỉ trả lời được “rủi ro này là gì”, mà còn phải trả lời được “rủi ro này đi đâu, ai xử lý và ai quyết định”.

4. Các điểm kiểm soát được đặt đúng thời điểm

Sau khi xác định ai thực hiện, ai kiểm tra và ai có thẩm quyền quyết định, doanh nghiệp cần xác định thời điểm công việc phải được rà soát, tham vấn hoặc phê duyệt trước khi tiếp tục.

Bộ phận pháp chế và các cơ chế kiểm soát chỉ có thể giúp doanh nghiệp phòng ngừa rủi ro khi được tham gia đúng thời điểm.

Nếu hợp đồng đã được ký mới chuyển cho pháp chế, địa điểm đã đi vào hoạt động mới kiểm tra điều kiện pháp lý hoặc quyền truy cập dữ liệu đã được cấp mới xem xét phạm vi được phép, doanh nghiệp có thể đã mất cơ hội điều chỉnh trước khi quyết định được thực hiện.

Vì vậy, trong mỗi quy trình, doanh nghiệp cần xác định các “điểm kiểm soát”, chẳng hạn:

• Trước khi ký hợp đồng;

• Trước khi chấp nhận điều kiện thương mại khác với chính sách chung;

• Trước khi thực hiện giao dịch vượt hạn mức hoặc thẩm quyền đã được phê duyệt;

• Trước khi cung cấp dữ liệu, bí mật kinh doanh hoặc quyền truy cập hệ thống cho bên thứ ba;

• Trước khi thực hiện thay đổi có thể làm phát sinh nghĩa vụ pháp lý mới;

• Khi xuất hiện dấu hiệu vi phạm hoặc nguy cơ tranh chấp.

Tại mỗi điểm kiểm soát, quy trình cần xác định rõ ai rà soát, ai được tham vấn, ai phê duyệt và những điều kiện nào phải được đáp ứng trước khi công việc được tiếp tục.

Điểm kiểm soát được đặt quá sớm hoặc áp dụng cho mọi trường hợp có thể làm quy trình trở nên nặng nề. Nhưng nếu được đặt quá muộn, việc kiểm soát chỉ còn mang tính ghi nhận hậu quả. Do đó, thời điểm kiểm soát phải được lựa chọn dựa trên thời điểm doanh nghiệp vẫn còn khả năng thay đổi phương án hoặc giảm thiểu rủi ro.

5. Cơ chế ghi nhận, lưu trữ và theo dõi

Sau khi rủi ro được nhận diện, trách nhiệm được phân định và quyết định được đưa ra, doanh nghiệp cần bảo đảm những gì đã được quyết định và những việc phải tiếp tục thực hiện đều được ghi nhận và theo dõi.

Hồ sơ của một giao dịch không chỉ bao gồm bản hợp đồng cuối cùng. Tùy tính chất công việc, hồ sơ có thể bao gồm:

• Đề xuất và phê duyệt nội bộ;

• Nội dung đàm phán quan trọng;

• Hợp đồng, phụ lục và các văn bản sửa đổi;

• Biên bản giao nhận, nghiệm thu;

• Chứng từ và tài liệu thực hiện;

• Thông báo giữa các bên;

• Tài liệu ghi nhận vi phạm hoặc thay đổi trong quá trình thực hiện.

Những thông tin này giúp doanh nghiệp biết đã quyết định điều gì, vì sao quyết định như vậy, các bên đã thực hiện đến đâu và công việc đang ở giai đoạn nào. Trong một số trường hợp, chúng còn giúp làm rõ ý chí của các bên khi nội dung hợp đồng chưa rõ hoặc phát sinh cách hiểu khác nhau.

Tuy nhiên, lưu trữ hồ sơ mới chỉ là bước đầu. Doanh nghiệp còn phải theo dõi những thông tin cần hành động trong quá trình thực hiện, chẳng hạn:

• Thời hạn thực hiện nghĩa vụ;

• Thời điểm gia hạn hoặc chấm dứt hợp đồng;

• Quyền cần được thực hiện trong một thời hạn nhất định;

• Điều kiện phải đáp ứng trước khi thanh toán;

• Cam kết đang chờ thực hiện;

• Vi phạm cần được ghi nhận hoặc thông báo;

• Vấn đề đang chờ xử lý.

Mỗi nội dung cần theo dõi phải được gắn với một người phụ trách và một thời điểm hành động cụ thể. Nếu không, hồ sơ có thể được lưu giữ đầy đủ nhưng quyền của doanh nghiệp vẫn bị bỏ lỡ vì không ai hành động đúng lúc.

Cơ chế theo dõi cũng không nên phụ thuộc hoàn toàn vào một cá nhân. Khi có thay đổi nhân sự, việc bàn giao phải bao gồm các công việc chưa hoàn tất, thời hạn sắp đến, vấn đề đang được theo dõi và hành động cần thực hiện tiếp theo, chứ không chỉ là bàn giao một tập hồ sơ.

Mục tiêu là bảo đảm người tiếp nhận có đủ thông tin để tiếp tục công việc mà không phải tìm lại tài liệu, hỏi lại người cũ hoặc xác định lại từ đầu những việc đã được thực hiện.

6. Sự phối hợp giữa lãnh đạo, pháp chế và các bộ phận nghiệp vụ

Quản trị pháp lý không phải là công việc của riêng bộ phận pháp chế.

Rủi ro thường xuất hiện từ hoạt động thực tế của doanh nghiệp. Vì vậy, thông tin về rủi ro có thể được phát hiện đầu tiên tại bộ phận kinh doanh, vận hành, mua hàng, nhân sự, tài chính hoặc các bộ phận chuyên môn khác.

Các bộ phận trực tiếp thực hiện công việc có trách nhiệm nhận biết, ghi nhận và cung cấp thông tin khi vấn đề phát sinh trong phạm vi phụ trách. Trên cơ sở đó, pháp chế hỗ trợ đánh giá khía cạnh pháp lý, xác định rủi ro và đề xuất phương án xử lý.

Pháp chế không thể đánh giá đúng nếu không có đủ thông tin về hoạt động kinh doanh. Ngược lại, bộ phận nghiệp vụ khó có thể tự mình đánh giá đầy đủ những hệ quả pháp lý của một quyết định. Vì vậy, hiệu quả của hệ thống không chỉ nằm ở việc mỗi bộ phận làm đúng phần việc của mình, mà còn ở cách các bộ phận phối hợp và chia sẻ thông tin.

Trong hệ thống đó, lãnh đạo doanh nghiệp giữ vai trò đặc biệt quan trọng. Lãnh đạo là người xác lập mức độ rủi ro doanh nghiệp có thể chấp nhận, phân định thẩm quyền, quyết định những vấn đề vượt ngưỡng và bảo đảm các cơ chế kiểm soát được thực hiện trong thực tế.

Pháp chế có thể nhận diện, đánh giá và cảnh báo rủi ro. Tuy nhiên, quyết định doanh nghiệp chấp nhận rủi ro nào, trong giới hạn nào và để đạt được mục tiêu gì phải thuộc về người có thẩm quyền quản trị tương ứng.

Quản trị pháp lý vì thế không phải là việc pháp chế làm thay các bộ phận khác. Đó là cách lãnh đạo, pháp chế và các bộ phận nghiệp vụ cùng tham gia vào quá trình nhận diện, trao đổi, quyết định và xử lý rủi ro trong hoạt động của doanh nghiệp.

Bốn điều cần tránh khi xây dựng hệ thống

1. Không sao chép máy móc

Quy trình phải phù hợp với mô hình hoạt động, cơ cấu tổ chức, nguồn lực và mức độ phân bổ rủi ro của chính doanh nghiệp. Một hệ thống phức tạp không đương nhiên là một hệ thống hiệu quả.

2. Không xây dựng tất cả cùng lúc

Doanh nghiệp nên ưu tiên những hoạt động tiềm ẩn rủi ro đáng kể, thường xuyên phát sinh vấn đề hoặc đang thiếu cơ chế kiểm soát phù hợp. Sau đó, hệ thống có thể được mở rộng và hoàn thiện từng bước.

3. Không giao toàn bộ cho pháp chế

Hệ thống chỉ hoạt động hiệu quả khi các bộ phận nghiệp vụ cùng tham gia cung cấp thông tin, thực hiện quy trình và theo dõi vấn đề trong phạm vi phụ trách.

4. Không dừng lại ở việc ban hành

Quy trình cần được hướng dẫn, tổ chức thực hiện, theo dõi và điều chỉnh khi hoạt động của doanh nghiệp hoặc quy định pháp luật có sự thay đổi. Một quy trình không được áp dụng trong thực tế chỉ là một văn bản nội bộ.

Doanh nghiệp nên bắt đầu từ đâu?

Doanh nghiệp có thể bắt đầu bằng bốn bước:

Bước 1. Rà soát hiện trạng

Xác định các giao dịch, quyết định, nghĩa vụ pháp lý và cơ chế xử lý mà doanh nghiệp đang áp dụng; đồng thời nhận diện những điểm còn thiếu, chưa rõ hoặc thường xuyên phát sinh sai sót.

Bước 2. Xác định rủi ro trọng yếu

Ưu tiên những hoạt động có khả năng gây hậu quả bất lợi đáng kể, thường xuyên xảy ra vi phạm hoặc đang thiếu cơ chế kiểm soát phù hợp.

Bước 3. Thiết lập cơ chế kiểm soát

Xác định rõ người có thẩm quyền quyết định, người chịu trách nhiệm thực hiện, các điểm cần kiểm soát và cơ chế tham vấn, phê duyệt, lưu trữ, bàn giao, theo dõi đối với từng nhóm công việc.

Bước 4. Kiểm tra và hoàn thiện

Theo dõi việc áp dụng, ghi nhận các trường hợp ngoại lệ, điểm nghẽn và vấn đề phát sinh để điều chỉnh quy trình phù hợp hơn với thực tế vận hành.

Kết luận

Một hệ thống quản trị pháp lý hiệu quả không được đo bằng số lượng quy chế, quy trình hay biểu mẫu mà doanh nghiệp đã ban hành. Điều quan trọng là những công cụ đó có được đặt đúng trong một quy trình phù hợp, có người chịu trách nhiệm và có khả năng thực hiện trên thực tế hay không.

Doanh nghiệp không thể loại bỏ mọi rủi ro, nhưng có thể chủ động hơn trong cách nhận diện, đánh giá và ứng phó với rủi ro.

Khi rủi ro được nhận diện đúng, thẩm quyền và trách nhiệm được phân định rõ, điểm kiểm soát được đặt đúng thời điểm, thông tin được ghi nhận đầy đủ và các bộ phận phối hợp hiệu quả, doanh nghiệp sẽ có khả năng kiểm soát các vấn đề pháp lý một cách chủ động và nhất quán, thay vì chỉ bắt đầu xử lý khi hậu quả đã phát sinh.

Đọc thêm

🎙 Góc nhìn chuyên gia: Từ tranh chấp nhìn lại quản trị pháp lý của doanh nghiệp
📰 SENLAW Legal Brief: 05 việc doanh nghiệp có thể bắt đầu ngay để tăng cường quản trị pháp lý.

📩 Liên hệ và trao đổi với SENLAW tại:
Phòng P.108, Tòa nhà Master Building, số 41–43 Trần Cao Vân, Phường Xuân Hòa, Thành phố Hồ Chí Minh
✉️ luatsu@senlaw.vn | 🌐 senlaw.vn | ☎️ 028 7307 3579

Theo dõi chúng tôi tại:
LinkedIn SENLAW |  Facebook SENLAW